COVID-19 Insights Leaders Roundtable: Ausgabe 7

Leonard Murphy: Hier geht es darum zu untersuchen, was wir hören, was Sie lernen und wie die Zukunft aussieht. Beginnen wir also damit. "Was wir hören" aus Sicht Ihres Unternehmens. Wir werden eine etwas andere Reihenfolge einschlagen. Steve, ich fange mit dir an. Da ihr letzte Woche gerade euer Online-Event gemacht habt, vermute ich, dass ihr sehr viel gehört habt.

Stephen Phillips: Ich möchte sagen, dass es ein großartiger strategischer Plan war, aber seien wir ehrlich, wir sind es Wir haben Glück mit unserem Kundenstamm, der in der Regel auf CPG und FMCG basiert. Viele unserer Kunden wurden getroffen, aber nicht so schwer. Sie sind wahrscheinlich eher verwirrt darüber, wie die Zukunft aussieht, als darunter zu leiden, wie die Fluggesellschaften oder die Reisebranche leiden würden. Wir sind also in einer glücklichen Lage. Viele von ihnen haben Schwierigkeiten, sich zu verbessern, haben Menschen verändert, haben ihre Verbraucher verändert, haben ihren Geschmack verändert, haben die Art und Weise, wie Menschen über Dinge denken, sich allgemein verändert. Sie sind jedoch nicht mehr in der Lage zu denken: "Oh mein Gott, was passiert? Soll ich noch etwas tun? " zu denken: „Richtig, okay, lass uns einen Plan machen und dann herausfinden, wie wir vorankommen, wie wir lernen werden, wie wir verstehen werden, was diese Änderungen überhaupt sind, wenn überhaupt, ehrlich gesagt, was Wie sieht Kommunikation in dieser neuen Welt aus? Wie sieht Innovation in dieser neuen Welt aus? “ Ich denke also, unsere Kunden und die meisten Leute, mit denen ich jetzt spreche, befinden sich in einem soliden "Planen für die Zukunft" -Modus, und das scheint zumindest das Gefühl zu sein, das ich im Moment habe.

Leonard Murphy: Okay. Wir haben diesen Übergang in den letzten Wochen des Umzugs gehört, sodass dies wie eine Bestätigung des Trends klingt. Zain, da Sie mehr auf der Full-Service-Seite arbeiten, stimmt das mit dem überein, was Sie hören?

Zain Raj: Ja. Nein, ich denke, Steve war genau richtig. Ich denke was – unser Geschäft ist interessant, weil die Hälfte meines Geschäfts Pharma ist, die andere Hälfte Nicht-Pharma-Konsumenten. Wir haben eine Konzentration von ungefähr der Hälfte der Verbraucherhälfte ist eine Heimwerkerindustrie und die andere Hälfte ist CPG. Wie ich gesehen habe, war es interessant, dass wir Anfang April, zwei Wochen im März und April, ein wenig nachgelassen haben, und ich glaube, ich habe das in einigen Interviews gehört. Offensichtlich fragen wir uns wie alle anderen, was das für ein Einbruch war. Ist das ein anhaltender Rückgang oder wird es nur ein Zeitpunkt sein? Interessant wurde, dass der Rückgang eigentlich nicht darauf zurückzuführen war, dass die Kunden keine Ausgaben tätigten. Der Einbruch war, weil sie alle versuchten herauszufinden, wie sie von zu Hause aus arbeiten und zumindest ihre Arbeit erledigen sollten. Es war also viel mehr eine taktische Veränderung, und wie Steve sagte, haben wir gesehen, dass das Geschäft zu einem großen Teil zurückgekehrt ist. Es ist nicht im gleichen Moment zurückgekommen wie wir, weil wir einen soliden hatten. Ich denke, das erste Quartal dieses Jahres war wie eines der besten, die wir in den letzten Jahren hatten, aber ich denke, dieses – jetzt sehen wir, dass nicht nur die Leute es herausgefunden haben, die Leute wissen, was sie tun wollen. Sie haben ihre Denkweise verfeinert, aber was wir gerade hören, sind zwei Dinge, die sich geändert haben. Projekte laufen, aber es gibt viel mehr Fragen zur Zukunftssicherheit der Erkenntnisse als zur Vorhersage der Erkenntnisse, oder? Weil ich denke, jeder hat eine Lektion gelernt. Wir wurden auf eine Weise getroffen, die Sie sich nicht vorstellen können. Ich denke, unser Verhalten hat sich auf eine Weise geändert, die wir uns nicht vorstellen können. Es geht also nicht darum, etwas vorherzusagen. Es geht darum, wie Sie es beweisen, wenn die Zeit in der Zukunft passiert. Das ist eine andere Frage. Ironischerweise ist das, was wir jetzt für unsere Kunden tun, ein Rückblick, um die Zukunft zu verstehen. Es wird also noch viel mehr daran gearbeitet, Dinge zu synthetisieren, die sie getan haben. Jason, ich weiß nicht, weil Sie auch in der Pharma-Welt viel arbeiten, weil in ein paar Jahren so viel Arbeit für ein Medikament passiert, das in Zukunft ein Jahr lang auf den Markt kommen wird, oder? Es war faszinierend, dass wir in den letzten anderthalb Monaten buchstäblich daran gearbeitet haben, dass etwa 20% meines Geschäfts auf die Synthese der Vergangenheit umgestellt wurden, um die Zukunft tatsächlich zu definieren und zu beweisen. Ich denke, das wird weitergehen, weil es effizient und einfach ist und es auch [Laughter] ist, auf das sie in einer Zeit wie dieser als klug hinweisen können, und Sie können es aus der Ferne tun, ohne sich Sorgen machen zu müssen Rekrutieren Sie die richtigen Befragten, all diese Dinge, über die wir uns Sorgen machen müssen.

Leonard Murphy: Das stimmt absolut mit dem überein, was wir auch gehört haben. Jason, ich werde dich zum letzten Mal retten. Michalis, da Sie mehr auf der qualitativen und sozialen Seite des Zuhörens arbeiten, habe ich den Verdacht, wie Ihre Antwort aussehen wird. Was hast du gesehen?

Michalis Michael: Ja. Da wir viel mit Marktforschungsagenturen und Endkunden zusammenarbeiten, haben wir einen 10-fachen Anstieg der RFPs für Online-Communities festgestellt, und dies kommt hauptsächlich von Agenturen in verschiedenen Teilen der Welt, die nur Gesicht gemacht haben -zu Gesicht Fokusgruppen in der Vergangenheit, aber jetzt erkennen sie, dass dies nicht möglich ist und die 3 offensichtliche Lösung besteht darin, Technologie zu verwenden, um mit den Befragten zu verbinden. Ich denke, das haben Sie erwartet, oder? [Laughter] Das ist die Antwort, die Sie erwartet haben.

Leonard Murphy: Ja.

Michalis Michael: Ja. Der zweite Aspekt ist das Bit der sozialen Intelligenz. Wir erhalten auch Anfragen von Personen, die die Gespräche über die Pandemie, COVID-19 usw. verfolgen möchten. Einige tun dies, weil sie ihren Kunden wie ein täglicher Newsletter zur Verfügung stellen und in Verbindung bleiben möchten, andere tun dies, weil sie herausfinden möchten, wie sich Verbraucher in Bezug auf ihre Produktkategorien verhalten.

Leonard Murphy: Okay , das habe ich erwartet. Ich möchte auf einen Punkt zurückkommen, den Sie in einer Minute, nachdem wir das Feedback von Alicia und Jason erhalten haben, hier angesprochen haben. Also, Alicia, du arbeitest in einem Start-up, das sich hauptsächlich darauf konzentriert, Emotionen über Technologie zu verstehen. Wie ist das, wie läuft dein Geschäft und was siehst du?

Alicia Heraz: Ja. Daher denke ich, dass die Insights-Branche noch nie so wichtig war wie heute. Dies liegt an der großen Datenmenge und der Unsicherheit, die bekanntlich durch die Komplexität dieser Krise entsteht. Jeder möchte die Ursache dieser Krise, ihr Muster, das Ausmaß der Ausbreitungshäufigkeit, die beteiligten Faktoren und Akteure sowie den Zweck aller, die versuchen, die Situation auszunutzen, kennen und vollständig verstehen. Ich denke, dass unsere Rolle als führendes Unternehmen in der Insight-Branche darin besteht, unsere jeweiligen Ressourcen und unser Fachwissen für die Entwicklung von Tools zu mobilisieren, um diese Insight-Daten mit den Daten zu versorgen, um die Angst aufzugeben und anderen zu helfen, die besten Entscheidungen für ihr Leben, ihre Familien und Unternehmen zu treffen weil es viel um Emotionen geht. Viele Menschen wissen es nicht, wenn sie mit Unsicherheit konfrontiert sind. Es ist also unsere Aufgabe, die Daten und Erkenntnisse sowie das Wissen bereitzustellen, damit jeder die besten Entscheidungen treffen kann.

Leonard Murphy: Gut gesagt, und Jason, bevor ich zu Ihnen komme, werde ich Ich sage sogar, dass ich als Einzelperson schon früh erkannt habe, dass ich aufhören muss, auf die Medien zu achten, und dass ich auf die Daten selbst achten muss. Ob das richtig oder falsch war, bleibt abzuwarten, richtig, aber das war meine einzige Möglichkeit, als Vater und Ehemann gesund zu bleiben und über meine eigenen Dinge nachzudenken. Ich musste nur die Daten in den Griff bekommen. Das gab mir einen Weg, dies intellektuell zu verstehen und die Angst frühzeitig in Schach zu halten, und das dient mir immer noch ziemlich gut. Einige Leute, die mit mir auf Facebook befreundet sind, sind möglicherweise anderer Meinung als ich, weil ich wie immer ziemlich offen darüber war, was ich über Dinge denke, aber es hat mir als Einzelperson geholfen, gesund zu bleiben. Jason lächelte. Er hat mich vor langer Zeit entfreundet.

Jason Anderson: Nein, ich habe Facebook als Ganzes entfreundet. Ich bin einer dieser Typen.

Leonard Murphy: Das stimmt. Also, was hörst du? Du bist mitten im Geschehen, oder? Sie sind da drin.

Jason Anderson: Ja. Nun, es ist wirklich interessant. Also, jeder, der mit Pharmakunden gearbeitet hat, das sind sehr große Schlachtschiff-Gigantenorganisationen, die viel Geld ausgeben und sich sehr langsam bewegen und verändern, oder? Wir hatten gestern tatsächlich einen Anruf mit einem Kunden, und sie hatten diese Beobachtung gemacht, und sie sagten daraufhin: "Das Schlachtschiff dreht sich jetzt viel schneller." Wenn Sie also darüber nachdenken, wie ein Pharmaunternehmen neue Produkte in der Gesundheitsbranche vermarktet, welche Mechanismen sie anwenden würden, welche Taktiken sie anwenden würden, sind Dinge wie Beiräte, die alle live und persönlich sind, vielleicht auf einem Golfplatz. ihre Symposien und Kongresse und eine ganze Reihe von persönlichen Live-Interaktionen. Massive Feldorganisationen gingen in einzelne Arztpraxen und zeigten Ihre Waren. All das ist weg oder meistens weg, und insbesondere für Pharma, wo zumindest die Marke erwartet, die verantwortungsvollsten Vorbilder dafür zu sein, wie Sie in diesem Umfeld agieren sollten. Alles drehte sich also um: „Wie machen wir Dinge digital? Wie nehmen wir all diese Dinge, die wir getan haben, und wie finden wir neue Wege, um mit Gesundheitsdienstleistern, Apothekern, Patienten in Kontakt zu treten und Wege zu finden, dies online zu tun? “ In all dem gibt es einige wirklich merkwürdige Reibungspunkte. Wenn Sie beispielsweise Apotheker sind und bei einem CVS, einem Walgreen oder etwas anderem arbeiten, haben Sie keinen Internetzugang. Diese Mitarbeiter dürfen online nicht auf etwas zugreifen. Wie bekommen Sie tatsächlich Inhalte an ihrem Arbeitsplatz? Wir sind also wirklich sehr beschäftigt. Das Geschäft war im ersten Quartal stark, wie Zain sagte, weil diese Pipelines für die Arzneimittelentwicklung sehr lang sind und wir in der Regel mehrere Jahre in diesen Programmen während der gesamten Entwicklung tätig sind, um ihnen dabei zu helfen, Bildungsinhalte und Marketinginhalte zu erstellen, und so weiter, aber nicht Ja, es gibt viele Fragen: „Was können Sie online tun? Wir sind bereit, im Rahmen der rechtlichen und behördlichen Bestimmungen zu experimentieren. " Dann gibt es auf der Regierungsseite gerade riesige Eimer Geld. Nahezu die Hälfte unserer Einnahmen stammt von CDC, FEMA, FDA oder ähnlichem. Dinge, die zuvor möglicherweise ein Projekt an Subunternehmer waren, werden alle in diese BAA-Zuschüsse umgewandelt. Die Beschränkungen für die Verwendung des Geldes sind also alle aufgehoben – Dinge, die die OMB-Überprüfung durchlaufen hätten müssen. Wir hatten die OMB-Freigabe aus einem 800.000-Dollar-Projekt entfernt, das die Dinge komplett verändert. Wenn Sie also eine OMB-Freigabe benötigen, müssen Sie – Sie können nicht mit mehr als neun Personen sprechen, ohne dass diese Ihren Fragebogen überprüfen. Also, ja, es gibt all diese Neugestaltung der Forschungsmethodik, die damit einhergeht, aber ja, wenn Sie irgendeine Art von Regierungsarbeit im US-Bundesraum zur Verfügung haben, versuchen sie nur, Wege zu finden, um Geld auszugeben.

Leonard Murphy: Ich muss sagen, das ist das bisher optimistischste davon. Wir sind diesen Weg stetig gegangen, aber ich höre wirklich gute Sachen.

Jason Anderson: Sie kennen mich, ich bin kein natürlicher Optimist. Ich würde es also nicht als optimistisch bezeichnen. Ich bin viel zynischer und pragmatischer, aber ja, wir werden später auf diese Teile eingehen.

Leonard Murphy: Fair genug. Ich denke, was wir gehört haben, und dies ist für das Publikum, das nicht alles gehört hat, es ist Zeit für Erkenntnisse und Analysen, die Führung zu übernehmen. Dass es jetzt mehr denn je die Möglichkeit gibt, einen echten Mehrwert zu bieten. Ein Teil davon bedeutet auch, wie wir uns verändern. Es ist das, was ich überall gehört habe, offensichtlich der digitale Wandel und die Auswirkungen auf die Person usw. Wir mussten lernen, agil, digital und "datenunabhängig" zu sein, ein Begriff, den ich seit Jahren verwende, oder? Es geht darum, die richtigen Daten zu finden, um die richtige Frage zu beantworten, ob es sich um soziale oder Communitys oder um Datensynthese handelt, Zain, über die Sie gesprochen haben, und unsere bewusste Messung, Alicia. Steve, ich weiß, dass es in Zappi viele verschiedene Informationsfeeds gibt, die außerhalb der definierten Aufgabe verfügbar sind. Das andere große Stück, das mich wirklich schockiert hat, war die Idee von Ausfallsicherheit und Beweglichkeit. Sie definieren die Branche neu, und dieser Trend hat sich weiterentwickelt. Es ist nichts Neues für uns. Es ist etwas, das gerade schon da war und jetzt plötzlich ist es verdammt viel wichtiger geworden als vorher. Nach diesem langen Auftakt möchte ich fragen, wie diese Vorstellungen von Agilität und Ausfallsicherheit in Ihrem Unternehmen aussehen – ja, Zain, ich habe gesehen, wie Sie Ihre Hand erhoben haben. Ich rufe Sie zuerst an – wie Sie als Führungskraft diese Grundsätze heute im Unternehmen umgesetzt haben und wie Sie denken, dass dies Ihnen in Zukunft dienen wird. Zain?

Zain Raj : Ja. Ich denke, das ist der interessante Teil für uns, und ich denke, als einige von euch, die mich jetzt kennen, bin ich nicht in der Welt der Forschung aufgewachsen. Ich bin in der Welt des Marketings und der Agenturen aufgewachsen und wurde vor fünf Jahren Forscher, als ich Shapiro kaufte, und habe das irgendwie weiterentwickelt. Für mich war es ein interessanter Übergang, um zu verstehen, wie Forschungskunden arbeiten. Ich denke, mit Jasons Argument versuchen die großen Schlachtschiffe jetzt viel agiler und reaktionsschneller zu werden, und offensichtlich war die Technologie ein großer Treiber. Für uns war es nun so, dass wir in den letzten drei bis vier Jahren eine ganze Menge Geld in Technologie investiert hatten, weil wir ein traditionelles Forschungsunternehmen waren, das ein digitales Unternehmen gekauft hatte. Wir haben also eine Menge Technologie eingebaut, und ehrlich gesagt, zwischen uns als Freunden, wissen Sie, habe ich mich in den letzten anderthalb Jahren gefragt, ob ich nur ein bisschen zu verrückt in Investitionen in Technologie geworden bin, weil wir es nicht waren Ich benutze viel davon bis vor buchstäblich acht Wochen, oder? Vor acht Wochen hatten wir ungefähr 48 globale Projekte, die persönlich durchgeführt wurden und mit unseren Teams im Team des Kunden recherchierten. Mitte Februar haben wir das erste Heads-up für alle, die in der Welt der Pharmaindustrie leben. Takeda ist eine der größeren, die ihren Sitz in Japan hat.

Japan und China waren die ersten. Sie schickten im Grunde genommen eine E-Mail ungefähr drei Wochen bevor der Rest unseres Landes und die Kunden überhaupt darüber nachdachten: „Keine externen Leute auf dem Campus. Niemand reist außer in einem persönlichen Fahrzeug. “ Das ist ein Mandat. Es ist nicht einmal ein Vorschlag. Da wir eine Reihe von Projekten für sie und eine Reihe von Pharmaunternehmen durchführen, haben wir eine Vorwarnung erhalten, sodass wir zurückgefallen sind. Ironischerweise konnten wir fast alle unsere persönlichen Daten innerhalb von 48 Stunden auf virtuell umstellen. Das Interessante war, dass wir mit FocusVision zusammengearbeitet haben. Natürlich arbeiten wir mit einigen der großen Player zusammen, und es gibt die Technologie, die es gibt. Ironischerweise wussten die meisten unserer Kunden nicht einmal, dass diese Technologie existiert, weil sie dies normalerweise persönlich tun möchten. Virtuell ist wie: "Okay, ich habe nicht genug Budget, also mach es virtuell." Hier ist der lustige Teil. Ich hatte drei Kunden, mit denen wir in den letzten drei Wochen Workshops durchgeführt haben, die sich im Grunde genommen umgedreht haben und sagten: "Wir werden in Zukunft keine persönlichen Workshops mehr durchführen." Wir werden erst jetzt den Wrap-Workshop machen, ganztägige Workshops virtuell, weil sie viel intensiver waren, sie waren viel kollaborativer, weil alle anwesend waren. " Weißt du, was mit uns passiert ist und ich komme jetzt zur Antwort auf deine Frage: Als Unternehmen waren wir bei Workshops so voreingenommen gegenüber der persönlichen Gruppe, für die wir alles aufgebaut haben Menschen in einem Raum und alle draußen könnten glückliche oder unglückliche Zuschauer sein, wir hatten ihnen nie wirklich Aufmerksamkeit geschenkt. Plötzlich machen wir das virtuell, wir arbeiten mit 30 Leuten und Zoom ist seit drei Jahren unser Favorit. [Laughter]

Wir sind seit drei Jahren Abonnenten von Zoom. Die Tatsache, dass Zoom die größte Marke von COVID sein wird, ist faszinierend, aber das haben wir geschafft. Ich denke, das ist passiert. Mein Team war also virtuell, dies ist unsere 11. Woche, in der alle in San Francisco, New York und Chicago von zu Hause aus arbeiten, und die größte Veränderung für uns, die in unserer Kultur stattgefunden hat, ist besser geworden, wir haben viel bekommen Besser verbunden, weil wir uns viel öfter sehen, viel öfter, weil wir versuchen, offensichtlich in Verbindung zu bleiben, und wir alle fragen uns, ob es jemals Sinn machen wird, wieder in ein Büro zu gehen das waren wir gewohnt, weil wir sehr offene Gespräche darüber führen, wie die Welt aussehen wird, wie unser Geschäft aussehen wird.

Das ist also eine lange, langwierige Art zu sagen, dass Technologie hat gewonnen, aber die Menschheit hat überlebt und ist stärker geworden. Sie wissen, einer meiner Kollegen hat es als „Tech-Manity“ bezeichnet, und ich denke, wir sind buchstäblich zu einer viel mächtigeren Kraft geworden, weil wir als Full-Service-Unternehmen und als Technologie ist immer ein Wegbereiter, aber es war Empowerment im Vergleich zu Menschen, was wir erreicht haben, ist jetzt mehr Digital-First, Methodik als Rahmen, aber Empowerment, das von unseren Mitarbeitern geschaffen wird, die mit unseren Kunden zusammenarbeiten. Es war faszinierend. Ich hätte nie gedacht, dass dieses Niveau eines kulturellen Wandels und eines transformativen Wandels in unserem Unternehmen mit unseren Beziehungen zu Kunden einhergeht. Letzter Gedanke, ich weiß nichts über euch, aber viele Kunden nannten uns "Verkäufer". Wir sind die Verkäufer. Vier der Kunden haben angefangen, das Wort "Partner" zu verwenden. Als ich in der Agentur aufgewachsen bin, oder das Beratungswort, haben uns die Kunden so genannt. Wir haben das Wort "Anbieter" gehasst, weil wir die snobistischen Werbeagenturen sind, worum es in dieser Welt geht. Die Tatsache, dass Kunden uns als Partner behandeln und nach einer Möglichkeit suchen, um die Ecke zu Jason zu drehen, macht tatsächlich Spaß.

Leonard Murphy: Das ist cool und das ist eine großartige Geschichte für alle anderen Full-Service-Agentur, richtig? Ich denke, es ist wahrscheinlich eine härtere Verschiebung für diese als für einige der technologiezentrierten Akteure. Also, Steve, lass uns als nächstes zu dir gehen. Ich denke, Zappi ist zu diesem Zeitpunkt eine ziemlich große Organisation. Wie sehen Agilität und Ausfallsicherheit in Ihrem Unternehmen dabei aus? Welche Zuweisungen haben Sie vorgenommen?

Stephen Phillips: Um ehrlich zu sein, war es für uns eine relativ einfache Anpassung, da wir sowieso ziemlich agil waren. Viele Softwareentwickler und -leute sind relativ leicht von zu Hause aus zur Arbeit übergegangen. Ich denke, wie Zain sagte, das Interessante für mich ist jetzt nicht der Übergang im Moment, sondern der Übergang in den nächsten sechs, neun, ehrlich gesagt 18, 24 Monaten. Wir führen also bereits Debatten darüber, welche Art von Büroinfrastruktur wir für den Rest dieses Jahres und darüber hinaus wünschen. Wir wachsen, aber wollen wir diese Büroinfrastruktur verbessern? Unsere Hauptdrehkreuze sind Kapstadt, London und Boston, aber wollen wir nur Leute beschäftigen, die die besten Leute der Welt sind, und es ist mir egal, woher sie kommen? Ich denke, in Bezug auf Agilität und Belastbarkeit versuchen wir zu überlegen, wie die eingetretenen Änderungen und die Standardeinstellung, dass Besprechungen viel besser funktionieren, ehrlich gesagt viel besser als sie waren. Ich habe mir einige entwickelte Produktivitätsmaterialien angesehen und es ist schwer zu messen, aber es sieht so aus, als ob sie gestiegen sind. Es sieht also so aus, als würden wir jetzt besser arbeiten. Warum sollten Sie zu dieser Phase zurückkehren? Vielleicht ist es eine vorübergehende Charge, vielleicht liegt es nur an der Natur der Veränderung, die die Leute ein bisschen fokussierter macht, aber vielleicht ist es nicht so. Vielleicht gibt es einfach bessere Möglichkeiten, Dinge zu tun. Nun, genau hier läuft das Gespräch mit uns.

Jason Anderson: Ich hatte hier allerdings einen darwinistischen Moment. Ich meine, wir führen ein Gespräch, wir sind alle an relativ gesunden Orten in unseren Unternehmen, also sind wir in der Maslow-Hierarchie der Bedürfnisse weiter oben, wenn Sie so wollen, und ich weiß nur aus persönlichen Beziehungen, dass andere Organisationen es sind Ich kämpfe mächtig darum, herauszufinden, wie ich über Wasser bleiben kann. Wir haben das Glück, dass es einen Markt für die Dinge gibt, die wir gerade tun. Wie auch für uns ist der Gedanke, asynchrone Online-Kommunikation über Teams, Chat oder Slack oder so etwas zu nutzen, eine neue Sache, die vor zwei Monaten überhaupt nicht passiert ist, oder? Wir haben das Glück, dass wir den Raum haben, um zu lernen, wie man das macht, denn wir machen uns keine Sorgen um die Gehaltsabrechnung, aber nicht jeder wird die gleiche Erfahrung machen.

Zain Raj: Weißt du, Bis zu diesem Punkt tut es mir leid, Lenny, ich habe es nur vergessen. Ich habe tatsächlich mit vielen unserer Kollegen zusammengearbeitet, die ich in den letzten Jahren kennengelernt habe, und genau das ist das Problem. Viele von ihnen hatten keine Ahnung, wie sie Zoom und ähnliches verwenden sollten, auch wenn sie virtuell werden müssen. Also, was wir getan haben, ist jede zweite Woche, einen Roundtable zu machen und Best Practices mit Leuten auszutauschen, um Menschen beim Ausfüllen der PPL-Formulare zu helfen, weil es viele Leute gibt, die nicht einmal haben, sie machen ihre Finanzen aus einem Excel-Tabelle oder QuickBooks und ähnliches. Du hast also recht. Ich denke, wir haben Glück und ich denke, deshalb haben wir die Zeit, mit Lenny zu telefonieren. Ich denke, es gibt viele unserer Kollegen in der Branche, die viele Ressourcen und Unterstützung benötigen könnten. Also, danke, Jason, dass du das angesprochen hast.

Leonard Murphy: Ja, absolut. Michalis, wie sehen Sie das?

Michalis Michael: Ja. Wir waren also sowieso eine Remote-First-Firma, so haben wir uns genannt. Wir haben immer nach Talenten gesucht, wo immer sie waren, innerhalb der Zeitzonen, die in der Nähe von London liegen. Es war also keine große Veränderung für uns. Früher gingen wir einmal pro Woche in das Büro in London, um uns körperlich und persönlich zu engagieren. Jetzt erkennen wir, dass wir das vielleicht nicht einmal brauchen. Wir haben also im Grunde genommen unseren Vermieter benachrichtigt, und wenn wir daraus hervorgehen, werden wir dort vier Tage die Woche kein Büro mehr leer haben. Wir werden uns nur einmal pro Woche physisch weiter treffen, aber es ist klar, dass wir kein physisches Büro benötigen. 10 Es sind nicht nur wir. Ich meine, wir sind digital und wir sind Remote-First, aber ein Kunde von uns in der Modebranche hier in London mit 150 Mitarbeitern in der Zentrale hat gerade beschlossen, sein Büro ganz aufzugeben und eine halbe Million Pfund pro Jahr zu sparen. Ich denke, wir werden immer mehr davon sehen. Wir haben es vorher nicht gewagt, aber jetzt wurde es irgendwie okay. Wie könnten Sie kein physisches Büro haben, aber jetzt ist es akzeptabel. Die andere Sache ist, dass wir ja Software entwickeln, also agil und Scrum-Meetings, zweiwöchentliche Scrum-Meetings und Sprints verwenden, und dies hat sich auf den Rest unserer Arbeit übertragen. Wir verwenden Slack, wir verwenden tägliche Standup-Meetings, damit wir diesen Rhythmus haben, den Sie haben müssen, wenn Sie nicht im selben Büro sind. Ich denke, was ich sage, ist für uns, es ist ein normales Geschäft, und es sieht so aus, als würden in Zukunft immer mehr Unternehmen dem gleichen Beispiel folgen.

Leonard Murphy: Ja, ich würde zustimmen. Ich habe fast 20 Jahre von zu Hause aus gearbeitet, daher habe ich seit langem kein Büro mehr verpasst und ich gehe davon aus, dass sich jetzt viele Menschen am selben Ort befinden werden. [Laughter] Alicia, Ihre Einstellung zu Agilität und Ausfallsicherheit im Geschäft, Dinge, die Sie gelernt haben?

Alicia Heraz: Ja. Für mich unterscheidet sich diese Krise nicht von anderen Herausforderungen, denen sich mein Team und ich seit Beginn unseres Startups gegenübersehen. Wie Sie wissen, stehen Sie als Startup vor vielen Höhen und Tiefen, aber um Belastbarkeit und Beweglichkeit zu üben, musste ich drei Dinge tun. Nummer eins, ich musste unsere neuen Ressourcen, Verfügbarkeit und Kalender bewerten, denn jeder war, wie Sie wissen, wenn Sie von zu Hause aus arbeiten und andere Leute aus Ihrer eigenen Familie mit Ihnen zu Hause arbeiten, [Laughter] so neue Zeiten In neuen Kalendern sehen Sie viele verschiedene Ereignisse in Bezug auf Verfügbarkeit und Zeit. Nummer zwei: Ich musste unsere Geschäftsziele und -prioritäten basierend auf den Situationen und Anforderungen der Kunden überprüfen. Nummer drei: Ich musste alle in meinem Team daran erinnern, wie wichtig es ist, gute psychische und physische Gesundheitsgewohnheiten aufrechtzuerhalten. Zur physiologischen Versorgung gehört natürlich auch der Umgang mit Emotionen. Dazu werden mehr Einsichten und Wissen über das Unbekannte erworben und Meditation und logisches Denken praktiziert. So können Sie mit Ihren Emotionen umgehen. Die körperliche Versorgung umfasst, dass Sie regelmäßig ausgehen, spazieren gehen, frische Luft atmen, etwas Sonnenlicht bekommen und sich auch gesünder ernähren, um Ihr Immunsystem zu stärken und Gesundheitsbedrohungen effizient zu bekämpfen. Also musste ich natürlich zu Hause mit meinem Mann einen strengen Plan und Kalender aufstellen, um unseren gemeinsamen Raum und unsere gemeinsame Zeit [Laughter] zu verwalten und einander zu ermöglichen, friedlich zu arbeiten und produktiv zu sein. So habe ich meine Zeit und meinen Raum verwaltet. [Laughter]

Leonard Murphy: Sehr cool. Ich möchte also zusammenfassen, dass ich als ganzheitlicher Ansatz versuche, ihn zu verstehen, und ich denke, dass dies ein wichtiger Punkt ist. Die Grenzen zwischen geschäftlichem und privatem Leben waren für mich anfangs immer ziemlich nebulös, aber sie sind wirklich so geworden. Zain, Sie haben darauf hingewiesen, als wir anfingen, als Sie fragten: "Hey, lass uns das Video weiter machen", das Gefühl der Verbindung und "Wir sind alle zusammen". Ich denke, das ist etwas, das für viele ziemlich tiefgreifend war von Leuten, die Idee, dass meine Kinder gerade direkt vor meinem Büro in der Schule sind. Wir leben einfach ein stärker integriertes Leben als zuvor. Ob das gut oder schlecht ist, bleibt abzuwarten, aber ich mag diesen Ansatz, nur diese neue Normalität anzunehmen.

Stephen Phillips: Entschuldigung. Ich wollte sagen, dass wir letzte Woche mit einigen Kunden einen virtuellen Insights-Gipfel durchgeführt haben, wie Sie bereits erwähnt haben, und eines der Dinge, die für mich wirklich interessant waren, waren nicht nur die einzelnen Sitzungen, in denen die Leute eine normale Konferenzrede hielten, sondern wir haben auch Dinge wie eine Yoga-Sitzung und eine Cocktail-Sitzung und eine Achtsamkeitssitzung. Wir hatten keine Ahnung, ob die Leute überhaupt für sie auftauchen würden, aber die Leute taten es, und ich war wirklich ziemlich überrascht, dass die Leute zu einer virtuellen Yoga-Sitzung erscheinen würden, um zu versuchen, dass es sich wie eine persönliche Konferenz anfühlt, aber die Leute wollten es wirklich engagieren, und die Leute wollten in Zoom-Breakout-Gruppen sein, und es war eine Möglichkeit, es so verbunden und real wie möglich zu machen, obwohl sie offensichtlich nicht zusammen waren.

Leonard Murphy: Ja. Ich habe bei jedem Webinar, das ich durchgeführt habe, festgestellt, und als ich letzte Woche als Teilnehmer an Ihrer Veranstaltung teilgenommen habe, war der Chat einfach verrückt, oder? Viele Leute beschäftigen sich mit Möglichkeiten, die ich noch nie zuvor gesehen habe.

Stephen Phillips: Ja.

Leonard Murphy: Ich denke, das ist jetzt ein guter Übergang, wenn wir darüber nachdenken die Zukunft, und wir haben ein paar Dinge angesprochen, richtig, die Zukunft der Arbeit. Was ich höre, sind ja physische Büros für Dienstleistungsunternehmen wie uns, die dies nicht benötigen, wahrscheinlich wird sich das ändern. Die Digitalisierung, jeder, der physischen Raum benötigt, insbesondere der Einzelhandel oder solche Branchen, muss digitalisiert werden, um neue Kanäle zu schaffen. Datensynthese, Agilität, Technologie, wir haben all diese Dinge gehört und ich denke, dass dies definitiv Trends sind, auf die wir uns wahrscheinlich einigen können, aber was noch? Was sehen wir in sechs, neun, zwölf Monaten? Wie sieht die Arbeit für die Insights-Branche und den Rest der Welt anders aus? Eigentlich, Jason, fangen wir mit Ihnen an.

Jason Anderson: Das erste, was Ihnen in den Sinn kam, als Sie dazu führten, waren tatsächlich Managementpraktiken. Ich arbeite seit vielen Jahren auch von zu Hause aus und habe als Teil davon in Remote-First- oder Remote-fokussierten Umgebungen gearbeitet, und der Entscheidungsapparat in traditionellen Organisationen lässt sich offen gesagt einfach nicht gut in verteilte, entfernte, asynchrone Umgebungen übersetzen Umgebungen, und das ist meiner Meinung nach einer der größten Reibungspunkte für uns im Moment, dass sich die Art und Weise, wie wir Entscheidungen treffen, ändern muss und wir diesen Übergang noch nicht wirklich vollständig überstanden haben, auch weil die Menschen immer noch Ich meine nicht alle, aber einige Leute hoffen immer noch, dass dies irgendwann vorbei ist und wir zurück ins Büro kommen, und das müssen wir nicht ändern, dass dies eine vorübergehende Störung ist. Ich bin überhaupt nicht auf diesem Schiff. Ich denke, dass dies hier bleiben wird. Ich denke, viele Menschen haben ihren ersten Eindruck davon bekommen, wie es ist, einen stärker integrierten Lebensstil für Arbeit, Zuhause und Familie zu haben, und sie werden das nicht sofort aufgeben wollen, oder die Kosten dafür werden sich auch anfühlen hoch. Einige dieser Dinge sind definitiv, ich weiß nicht, wie sie aussehen werden, aber ich bin zuversichtlich, dass sie nicht so aussehen werden, wie sie vorher waren. Das andere, was mir aufgefallen ist, ist die Übertragung einiger dieser entfernten und verteilten Tools von der Arbeitsumgebung in die persönliche und die private Umgebung. Wie meine Großfamilie haben wir einen Slack-Kanal, einen Slack-Account, auf dem die ganze Familie aktiv ist, und viele dieser Verhaltensweisen bewegen sich dort hinüber, und es ist großartig. Es hat uns wirklich sehr geholfen, nur ein wenig geistige Gesundheit zu bewahren und eine Möglichkeit zu haben, einige dieser kleinen sozialen Probleme hier und da auszulösen, ohne mir Sorgen machen zu müssen: „Setze ich meine Familie und Freunde etwas aus, das ich nicht anziehe Willst du sie nicht aussetzen? " Ich denke, wir werden das auch sehen und diese Verwischung von Arbeit und Zuhause fortsetzen.

Leonard Murphy: Ja, ich würde zustimmen. Sie haben dies auch als verteilt und asynchron erwähnt, und ich denke immer wieder, dass dies eine Implikation für die meisten Branchen sein wird, wenn wir über Lieferkette, Fertigung und Liefersysteme nachdenken. Also habe ich ein paar Dinge getan [Laughter] als dies anfing. Einer von ihnen war, dass ich dachte: „Was Unternehmen in dieser Hinsicht gut machen werden“, und ich machte mich daran, sie zu verfolgen. I focused on logistics, and supply chain, and delivery, last-mile delivery companies. So far, I was right. Those companies have done well. The question is, do they stick? You mentioned that I think some of these will – perhaps they will stick but what about these broader implications? Steve, what are you thinking about? What sticks and what other changes do we expect to see?

Stephen Phillips: I think I would divide it into two. One is the trends that were happening anyway which are going to accelerate. That would be digitization, agility. They were working from home, more and more people mixing work/life balance, talking about work/life balance. Those trends I think were there before and have accelerated. The next question is are there any things that are fundamentally different? I remember, I mean this is going back to 2008, 2009, and there was some interesting research in Harvard Business School about the leaders of organizations who came to start their career in a recession and that they were more cautious and more worried about cash flow than people who had started their career in a boom. I think you will find that, and you mentioned the word resilience, I think businesses will try and structure themselves to be more resilient over the next, one, two, three, five years. That means probably a lot less debt because they’re in a lot of debt at the moment and trying to get rid of it, but also it probably means a bit more caution. So, the digitalization trend will go ahead anyway but I’ll be interested to see how much innovation you get off the back of this which isn’t direct COVID-related innovation but is an innovation because of the bullishness of organizations when I suspect they will be less so.

Leonard Murphy: Yes, that’s an interesting question. Yes, I think that coming of age during the recession from a business leader standpoint, losing business and starting a business off of that, and obviously focused on innovation, what I always think about is it’s a pragmatic innovation and I think that’s what we’ll see. I don’t know if we’ll see the breakthrough transformation that completely changes everything but we will definitely see an acceleration of trends that just makes sense because we’ve 14 broken the barriers, right? We broke the barrier for online calls. Now everybody gets it, right? We broke the barriers for Zoom, we broke the barriers for work from home. Even homeschooling which, by God, I hope that doesn’t stick for me personally.

Jason Anderson: It will not stick here, I guarantee it. That is a temporary thing. Leonard Murphy: Yes. We may hire some teachers if we have to do this again. I think that a pragmatic lens is what makes sense. Michalis, what about you, what do you think the future looks like?

Michalis Michael:Well, talking about breaking barriers, I broke the barrier of cutting my own hair. So, now I invested in a £100.00 machine, so I intend to return the investment. I’m basically shaving [Laughter] almost shaving my head every time. So, that’s going to stick and I’m sure there are other consumer behaviors. I want to talk about consumer behaviors in the future and the economy as a whole. So, consumer behaviors, I think there are many products where consumers have discovered new ways of using them; one is cutting your hair, the other is shopping obviously. If there were any people that were hesitant to shop online, now they are not anymore and probably this habit will stick going forward, but there are so many other product categories that if you think about it, there may have been people who they would, again to stay with hair [Laughter] would go to a hair salon to dye their hair and now they can’t. So, what, are they going to walk around looking like 20 years older than they are?

So, [Laughter] they found ways to dye their hair at home, right? So yes, I think there will be a lot of those and we haven’t seen half of that yet, all those changes that will also impact the way we measure insights. Maybe there will be a rise in ethnographic projects, who knows. But then, on the economy as a whole, there are all these pundits talking about the possible shape of the return, let’s say, 12 months down the road. They talk about V shape which means an accelerated recovery, or a U shape which means we’re going to be stuck down for a while and then recover, or a W shape which implies that there would be some recovery, and then decline, and then a recovery again, and then the L, which I don’t think will happen, which means no recovery. I believe, and many pundits that I read articles from or hear them talk on TV shows, they all agree that it’s going to be a V shape. So, if that’s the case, we all need to be prepared for when we think the economies will recover and spend will start accelerating again. It takes a little bit of I guess forecasting, or predicting, or placing a bet on when is this going to happen and will I have the resources to hit the ground running?

Leonard Murphy:That’s a good point. The “I don’t want to get into prognosticating, although I hope it’s a V, I expect the U,” I guess that’s the gist. Well, this conversation is happening during a very interesting transition point, right? The states are starting to unlock things that we’re trying to boost the economy, get things going again. We can debate, well, I don’t want to debate whether that’s right or wrong, it just is right now. It just is where we are. That question of, and you mentioned it, consumer behavior, and Alicia, this is where I want to get to you. So, we went this weekend, the first time we went out as a family, we went to go pick-up a new puppy. It was in the middle of nowhere, North Carolina, and we had to pee. Everybody had to go to the bathroom. [Laughter] So, we stopped at a grocery store in the middle of rural South Carolina to get there.

Nobody was in a mask except for a few elderly people, that was it. It was disconcerting and I had to ask myself, “Why is this disconcerting?” I’m going to the grocery store. I chose to wear a mask to go in but that, the fear, the uncertainty, really has become a driving motivation as it went out. He said it, Michalis said, “I don’t care if I go into a store again as far as getting groceries.” We have become masters of Instacart. [Laughter] It’s great. Everything is delivered, it’s not a problem, I don’t miss that process, but it bothered me as an individual, that fear, and seeing all of these other people that didn’t have that. Again, whether they’re right or wrong is irrelevant. They were living life in what they viewed to be as a normal way of their own choices. What I expect to see is almost a partisanship. Not necessarily around political parties, although there’s some evidence that that is the case, there can be a part of the population who just says, “We’re back to normal,” there’s another part of the population that says, “We’re pretty happy being shut-in, so we’re going to continue to live our lives this way.” That just creates such challenges for brands, particularly for retailers, or for CPG, or manufacturers. To deal with that emotional decision-making that we as individuals, consumers that we’re making based on our families. So, Alicia, you’re the master of emotion here since your whole business is based on that. What do you think the future looks like the kind of from that perspective?

Alicia Heraz: Yes. It’s very difficult for me to envision the future or validate the opportunities that will be created by a crisis during the crisis. I see this crisis like a storm. So, to see clearly through the storm requires us to wait until the storm ends, to view the damage, the opportunities, and the future. To answer your questions about behaviors and emotions, one thing that we need to remember is that behaviors are driven by beliefs. So, it all depends on what do you believe in? Beliefs are of course based on knowledge, education, the people that you listen to, the books that you read, and your perception on the situation. What I can see on my side is that there is a change. The pace of change is accelerating because of this crisis and it is unprecedented. For me to survive requires that one studies history, psychology, and human nature, to understand and try to predict what’s coming because we have no other options but to predict and adapt to what’s coming. So, that’s my take on what’s happening and how people actually are behaving, and what is driving their decision-making. There are extremes. Some behaviors might be seen as extreme, but it’s extreme because of your belief. It’s not extreme for the person who is acting in a certain way because for them it’s based on their own beliefs, and understanding, and processing of the information.

Leonard Murphy: Profound and important to recognize that we all have the different lenses that we see through and we’re all going to react differently, and as researchers, that’s our job is to help our clients understand that so they can still accommodate all of those different views. So, thank you. I want to be conscious of time, so we’re going to do one quick go around with everybody with final thoughts, anything that you wanted to bring up or wanted to say that we haven’t talked about already. We’re going to go counterclockwise from the way that I see you on my screen. Michalis, go ahead. What’re your final thoughts?

Michalis Michael: I just want to share that we took this opportunity to press the reset button and look at our business from a different perspective. So, our decision has been to focus more on do-it-yourself service rather than offering professional services, and that’s what we are doing. At the same time, we rightsized and we are rightsizing based on our revenue so that we can make sure that we will survive this whatever happens. So, my final thought is we are assuming worst-case scenario when it comes to the economy and business, and we are ready, we are 17 ready for that, but we hope that we are wrong and that everything would be better for everyone. Leonard Murphy: “Hope for the best, plan for the worst” then? Right?

Michalis Michael: Exactly.

Leonard Murphy: Okay, thank you. Alicia, final thoughts?

Alicia Heraz: Okay, thank you. Well, my final thoughts, I would say in my understanding, the old power structure and the way we do things is shaking. It’s shaking because of the interference of new disruptors who want to change the way we do things based on new beliefs, new knowledge, new insight. As I said, I think it’s up to every one of us to try actually to predict how the future will be and adapt to it in order to survive. So, I invite everyone actually to get deeper insight and deeper knowledge about what is going on, to be right and close to predicting the future to adapt to it to survive. These are my final thoughts.

Leonard Murphy: Thank you. Steve?

Stephen Phillips: As I said before, I think the key change here will be an acceleration of existing trends. So, I think the key thought is to serve those trends. Leonard Murphy: Short and sweet. Thank you, Steve. All right, Jason?

Jason Anderson: My goodness, I feel like I’ve said so much already. I guess the one thing I haven’t mentioned is in looking at what is it that we do as a business, we’re starting to think of ourselves now also as a technology company. So, we feel, from a competitive standpoint, it is insufficient to say simply that we partner with technology companies to provide services but that we also need to own some IP of our own because all of our peers are going out and trying to find technology companies to partner with. So, the new competitive front for us is what is it that we can do that is unique and different relative to the marketplace.

Leonard Murphy: Okay, sage advice. Zain, wrap it up for us, please. You’re on mute, Zain.

Zain Raj: I think for me, it’s a very, very simple place, right? We’re already starting to look at our reentry strategy because to the point you made, and you’ve seen it happen, we went through the stages of grief if you will of loss. We went through denial, anger, fear, I think we’re right now into acceptance in looking at it. I think the way we’re all looking at it is saying as we’ve gone through these stages, we are looking into the future. In my mind, what I see are three fundamental factors. One, there’s a destruction of the fundamental structures that we believed in. I think Jason talked about it better, Steve talked about it a little bit, which is this genie doesn’t go back in the bottle. People love working from home. I did an all-company meeting yesterday, which I do every week, and I asked the question and said, “Google has decided to shut down until January of 2021, as has Amazon until January of 2021. Anheuser-Busch, my son works for them, only is going to start after Labor Day, as is Deloitte, as is McKinsey. What do you guys want to do?” Do you know what the unanimous answer was? “Hey, we’ll just work from home. We’ll be fine because we love it.” I think to me, so that’s the first thing. The second structure of destruction is it’s no longer a top-down hierarchy, as Jason was talking about it. We’ve got some of our midlevel people who’ve been driving a huge amount of the connectivity and the innovation. For a guy who used to be in the top-end of technology 20 years ago, I’m the old fogie now. These are young people who are actually creating new approaches that are shifting our entire behavior as a company. I think the third part, to Steve’s aspect, I’ve been talking to a panel of 20 CEOs of Fortune 100 companies over the last eight weeks on a weekly basis and they’re all looking at it as “The future is going to be better than what it has but we need to be thoughtful about how we go forward as we think about our consumers”. I think to Alicia’s point that she made earlier, and I think Michalis said the same thing, it’s about digging deeper into the insights and understanding the fundamental, structural, behavioral shifts, forget the beliefs right now, behavioral shifts that have happened, and how do you activate those to succeed in the future? So, it’s a very simple, futureproof.

Leonard Murphy: Can you write all that down and send it out as “Here is Zain’s 10-point plan for futureproofing the business.” Can we do that?

Zain Raj: That’s a good marketing idea, Lenny

About BusinessIntelligence

Check Also

CEO Series: COVID-19 Crisis Response mit Dan Fitzgerald von InCrowd

Dienstag, 12. Mai 2020, 7:00 Uhr Dan Fitzgerald ist CEO von InCrowd, dem Marktführer für …

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.